نویسنده: صادق پیوسته دکتری جامعه‌شناسی
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی، مجموعه‌ی نمادها، باورها، کنش‌ها، ارزش‌ها و هنجارهای نوشته و نانوشته‌ی جاافتاده در سازمان است. مثلا این که
- اغلب افراد سازمان، از کار کردن در آن با افتخار یاد کنند
- بگویند کار بیشتر در این سازمان به پاداش متناسب می‌انجامد
- برای رسیدن به اهداف سازمانی شغل‌شان حاضر به فداکاری باشند
- پاکیزگی محیط کارشان یا ثبت تجارب‌شان را باارزش بدانند
- همواره مطابق استاندارد یا رویه‌های خاصی برای رضایت مشتری عمل کنند
همه بخش‌هایی از فرهنگ سازمانی آن افراد یا از بخش‌های فرهنگ آن سازمان به‌شمار می‌آیند.
اقتدار و استبداد در فرهنگ سازمانی
در سازمان‌ها همواره شکل‌هایی نوشته و نانوشته از قدرت جاری است. اگر قدرت با متقاعد شدن شکل بگیرد یعنی بر اساس تخصص و تجربه به تناسب وضعیت‌های گوناگون، قدرت در در واحدها و افراد توزیع شده باشد، اقتدار سازمانی به درستی وجود دارد یعنی افراد می‌دانند چه کنند و می‌دانند چرا به تصمیم‌های سطوح بالاتر سازمان توجه کنند. در اقتدار سازمانی، قواعد و مقررات سازمانی که جریان قدرت را هدایت می‌کنند، به سطح تخصص و تجربه‌ی افراد مشروط شده‌اند یعنی به متقاعد شدن افراد در اجرای تصمیم‌ها مشروط هستند.
حالت دیگر، حاکمیت زور است. اگر استدلال‌ها، راه‌حل‌ها و تجارب برای متقاعدسازی کافی نباشد، سطوح سازمانی تنها با تکیه بر سلطه یعنی قدرت مطلق و نه مشروط شکل می‌گیرند. قدرت چنین سازمان‌هایی بی‌اساس است یعنی مشروط به هیچ پایه‌ای نیست. در واقع تنها افراد با توجه به جایگاهی که در ساختار سازمانی دارند، بر اساس سلیقه‌ی خود تصمیم می‌گیرند و تصمیم‌ها بدون اشاره به قواعد و متقاعدسازی دیگران پذیرفته می‌شوند. بنابراین همه مأمور به اجرای بی‌چون و چرای دستور هستند و با وضعیتی استبدادی روبه‌رو هستیم.
شکل قدرت و فرهنگ در سازمان ارتباط دارند. هز چه شکل قدرت به حالت اقتدار نزدیک‌تر باشد، می‌توان بیشتر انتظار داشت که کار تیمی، روحیه‌ی همکاری، مسؤولیت‌پذیری، جانشین‌پروری، پایداری نیروها، رضایت شغلی و مانند این‌ها بیشتر باشد. از سوی دیگر، هر چه سازمان به قدرت استبدادی نزدیک‌تر باشد، پیشبرد امور با تصمیم‌های فردی مسؤولانش ساده‌تر است گرچه پایداری اجرا در طول زمان کمتر است.
در کمتر سازمانی به ویژه زمانی که بزرگ و گسترده و پیچیده شود، می‌توان همگان را متقاعد ساخت و قدرت سازمانی را تنها بر اساس تجربه‌ی بیشتر، متقاعد شدن و راه‌حل‌های تخصصی به شکلی مقتدارنه اداره نمود. در نتیجه همواره لحظاتی استبدادی پدید می‌آیند اما با داشتن ساختاری برپایه‌ی بازخورد گرفتن و دگرگونی متناسب با بازخوردها می‌توان به تدریج از تصمیم‌های استبدادی کاست و شکل قدرت را مقتدرانه‌تر ساخت یا به شکلی همراه با حفظ اقتدار تغییر داد. معمولا مدیران بر چنین هنری مسلط نیستند و علاقه‌ی چندانی هم به چنین کار دشواری ندارند اما پایداری منافع شرکت در گرو این کار است.
دو نوع استبداد در سازمان‌های ایرانی
در سازمان‌های ایرانی دو نوع قدرت بی‌اساس و مدیریت استبدادی زیاد دیده می‌شود. نخستین مورد، پیروی کورکورانه از ساختار استبدادی موجود در شرکت‌های دولتی و شبه دولتی بزرگ با سلسله مراتب بالا به پایین با لایه‌های متعدد است. چنین ساختاری عملا میان تصمیم و عمل بیگانگی پدید می‌آورد و با افرادی بیگانه با نتیجه‌ی عملی تصمیم‌های‌شان در سطوح بالا و افرادی بیگانه با اهداف سازمانی و نتایج اعمال‌شان در سطوح پایین روبه‌رو هستیم. بنابراین انچه بسیار دیده می‌شود، تصمیم‌هایی نامرتبط به حل مسایل و افرادی بیگانه با اهداف تصمیم‌ها در سطوح اجرایی است. نوع دیگر استبداد در شرکت‌های کوچک و متوسط دیده می‌شود که از کارآفرینی نوپا (استارت‌آپی) یا رشد شرکت‌های کوچک و ایجاد شرکت‌هایی پیچیده بدون پیچیدگی کافی سازمانی پدید آمده‌اند. در این سازمان‌ها بالاترین سطح سازمان معمولا به بنیان‌گذار، سهامدار و تصمیم‌گیر و کارآفرینی که مهم‌ترین فرد سازمان است یا جمعی از این گونه افراد اختصاص دارد. این فرد یا افراد در رأس سازمان نمی‌توانند بیرون از تجارب و توانایی‌های خود بیندیشند و همواره (معمولا به درستی) دیگران را کم‌دانش و کم‌توان می بینند اما به رشد دادن افراد هم توانا نیستند و این ناتوانی خود را پای ناتوانی دیگران می‌نویسند. با همین نگاه، تمام صداها را سرکوب می‌کنند و فقط خودشان تصمیم می‌گیرند. به تدریج در کنار قوت‌های سازمان، مشخص می‌شود که ضعف‌های سازمان هم پیامدهای ناخواسته‌ای کنش همین نفرات اصلی است. با این حال، خُردانگاری دیگران سبب می‌شود بنیان‌گذاران شیوه‌ی استبدادی خود را ادامه دهند و نتوانند سازمان را به درستی توسعه دهند و از افراد مستقل سازند.
